Почему тренинги продаж не эффективны?

Опубликовано в журнале "Управление персоналом" № 12 (118)

Вопрос, вынесенный в название более чем актуален, как для нас тренеров, так и для любой заказывающей тренинги компании. Мы провели довольно масштабное исследование результативности наших программ и пришли к выводу, что все причины, приводящие к успеху или неудаче можно свести к 5 факторам, о которых мы и расскажем в нашей статье.

Для начала давайте определимся с тем, о каких тренингах пойдет речь, и что мы понимаем под результатами тренинга. В нашей статье мы бы хотели рассмотреть причины успеха и неудач повторных тренингов продаж. Мы выбрали этот тип тренинга по одной простой причине - эти тренинги на данный момент заказываются больше всего.

Большинство клиентов тренинговых компаний уже провели у себя базовые программы, на которых участники смогли систематизировать свой опыт, развить простейшие навыки продаж, получить заряд целеустремленности. Если первый тренинг проведен качественно, то он позволяет сформировать некий средний стандарт работы специалиста и подтянуть к нему слабых и новичков. Повторные же тренинги обычно ориентированны на то, что бы сделать из средних продавцов лучших.

Таким образом, в данной статье мы покажем, какие факторы влияют на успех и неудачу тренингов, соответствующих следующим критериям:

  • Корпоративный; 
  • Повторный (продвинутый); 
  • Ориентированный на конкретный бизнес-результат. 

Под результатами таких тренингов мы понимаем изменение бизнес-показателей, в нашем случае основной показатель - объем продаж.

Собранная нами информация в первую очередь будет интересна руководителям, которые принимают решение о заказе обучения для продавцов. Итак, прошло некоторое время после продвинутого тренинга, а объем продаж так и не сдвинулся в нужном направлении или наоборот совершил незапланировано высокий скачек.

В чем причина? Мы выделяем 5 факторов, степень проработанности которых определяет, как изменятся после тренинга бизнес-показатели.

5 факторов, влияющих на бизнес-показатели после тренинга

Качественный запрос - это описание целей и задач обучения, в котором отражены требующие улучшения бизнес-показатели, и недостающие специалистам для улучшения этих показателей знания, навыки и установки. Если цели сформулированы в виде разумных, основанных на эталонных показателях по отрасли данных - это существенно поможет выстроить процесс обучения так, что бы в конце мы получили не просто восторженные отзывы, а и конкретный бизнес-результат.

Потенциал участников - определяется тем, насколько специалисты по продажам способны сконцентрироваться на изучении материала и процессе собственного изменения. Для того чтобы меняться, наращивать свой поведенческий арсенал, у продавца должен быть излишек эмоциональной и физической энергии. Поэтому люди эмоционально сгоревшие, увязшие в личных проблемах, плохо себя чувствующие, то есть сконцентрированные на чём-то другом, скорее всего, останутся на прежнем уровне. Так же имеет значение уровень актуальных знаний в области продуктов компании и бизнеса клиентов – эти знания являются необходимыми предпосылками для становления некоторых навыков продаж.

Качество содержания определяется тем, насколько программа тренинга соответствует двум аспектам. Первое - решения, предлагающиеся тренером, гарантируют улучшение выделенных в запросе показателей продаж. Продавцы не приходят на тренинг за новыми знаниями. Они приходят за конкретными инструментами которые помогут решить те задачи. Которые сейчас решаются с трудом. Поэтому продавец очень чутко реагирует на теорию не подкопленную практикой, темы которые он не видит как применить. Все оценивается как и где я это могу применить? Поэтому тут должны быть решены две задачи - с одной стороны даны новые инструменты, которых пока нет в арсенале, с другой инструменты, которые применимы к конкретным условиям, при чем без сложного переноса, а именно в контексте рабочих ситуаций.Второе - в предлагаемых решениях учтены условия, в которых они будут использоваться (бизнес-процессы, система мотивации, гласные и не гласные нормы, техническое оснащение, продукт, уровень участников  и т.п.).

Качество процесса - определяется тем, насколько оптимально, с точки зрения будущего результата была выстроена работа на тренинге. Что бы процесс был оптимален, нужно удовлетворить три требования:
Первое - формы, использующиеся тренером должны соответствовать содержанию, т.е. если мы ставим навык, то лучшая форма для его передачи это тренировка в ролевых играх, а не дискуссия или метод кейсов.
Второе - тренер должен быть профессионалом, т.е. способным выстроить процесс так, что бы участники максимально изменились за отведенное время. Одной из важных составляющих такого профессионализма, при проведении тренинга ориентированного на конкретный бизнес-результат, является способность тренера самому демонстрировать то, чему он учит - быть моделью . Во многом эффективность определяет и позиция, которую тренер на тренинге занимает. Кто он? Гуру, доктор, консультант или бизнесмен. На наш взгляд, самая продуктивная позиция - это позиция бизнесмена . Если тренер относится к участникам, как к своим собственным работникам, которых он на три дня вырвал из процесса и должен научить чему-то, что бы получить отдачу в виде денег, то оптимальность процесса практически гарантированна.
И, наконец, третье требование - условия, в которых проводится тренинг, должны способствовать, а не мешать процессу. Должно быть достаточно пространства, возможность полной концентрации, т. е. все обязанности с продавцов на время проведения тренинга должны быть сняты и т.п.

Еще одним не маловажным фактором является близость ситуаций тренинга к реальности. Чем теснее связь, тем проще участникам перенести изученные методы работы в жизнь. Одной из самых опасных фраз, которой Одной из самых опасных фраз, которой участники характеризуют обучение является «Все это здорово, но как это будет, когда мы придем к клиентам». Соответственно, задача тренера самому демонстрировать знание ситуаций продавцов, в упражнениях давать реальные ситуации с которыми сталкиваются специалисты, а не придуманные условия. И постоянно связывать пройденный материал с будущим применением.

5. Качество процесса внедрения. Под внедрением мы понимаем всю совокупность действий, со стороны заказчика и тренинговой компании, которые происходят по окончании тренинга и направлены на утилизацию тренинговых эффектов. Говорить о качественном внедрении можно, если соблюдены хотя бы два условия.

Первое - руководители продавцов осуществляют поддержку и контроль применения новых навыков. По нашему опыту, во всех компаниях, где изменились бизнес-показатели, руководители не просто поддерживали своих сотрудников в пробах нового поведения, но и продолжали отработку навыков.

Второе - новые технологии, изученные на тренинге, встраиваются в бизнес-процессы работы отдела продаж. Здесь, имеются, введу такие инструменты оперативного управления, как личный бизнес-план, прогноз продаж, матрица кросс-продаж, «список 100» и т.п.

Как скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна, так и результат тренинга будет на столько низок, насколько качественна самая слабая его составляющая.


Можно ли усилив один фактор, компенсировать остальные?

Все описанные выше факторы будут существенно влиять на результаты продвинутого обучения. А какова степень влияния каждого из них? К сожалению, ответы на эти вопросы довольно пессимистичны.

У вас может быть прекрасный запрос, готовые люди, но содержание соответствует ситуации на 10%. Тогда и тренинг будет проходить в 10 раз менее продуктивно, чем мог бы. И так с любым фактором.  Таким образом, получается, что, организуя тренинг, направленный на улучшение конкретных бизнес-показателей, необходимо максимально проработать каждую составляющую.

Результативность тренинга

Что поможет повысить результативность бизнес тренинга?

Вот несколько конкретных рекомендаций с помощью, которых вы сможете это сделать:

1. Предоставьте тренинговой компании все данные по вашим продажам, попросите сравнить ваши показатели с эталонными по отрасли и выделить те показатели, которые могут быть улучшены тренинговыми методами.

Позвольте компании исследовать ситуацию в которой приходится работать вашим сотрудникам, возможно, что они сталкиваются с рядом дефицитов (времени, ресурсов, знаний об изменениях в продуктах). Тренинговая компания обратит внимание на эти дефициты и вы сможете совместно принять решение, устраняете ли вы их или адаптируете к ним методики работы, которым будут обучаться специалисты.

Например, специалисты могут находиться под гнетом необходимости отвечать на входящие звонки, которых так много, что у них не хватает времени на качественную диагностику потребностей клиента. Тогда обучение этой технике в неадаптированном виде (5-10 вопросов к клиенту) бесполезна. Необходимо либо сократить количество звонков на сотрудника, либо адаптировать методику опроса клиента существенно упростив и сократив ее.

2. Закажите у тренинговой компании диагностику того, что ваши специалисты умеют и не умеют. Для этого обычно используются методика «Таинственный покупатель», совместный визит тренера с продавцом к клиенту, прослушивание диктофонных записей телефонных переговоров, центры оценки, анкетирование и т.п.

3. Узнайте у тренера, какие условия нужно соблюсти, какие изменения ситуации в компании должны сопутствовать изучений заложенных в содержание тренинга технологий. Это очень важный момент, потому что несоответствие идей тренинга тому, что принято в организации может привести к конфликтам и уходу сотрудников. Мы видели много примеров такого несоответствия:

  • Обучаем сотрудников командным технологиям продаж, а система оплаты поощряет индивидуализм; 
  • Сотрудники освоили технологии клиенто-ориентированного обслуживания, притом, что в компании отсутствует CRM , а руководство понятия не имеет о том, что такое «внутренний клиент»; 
  • Сотрудники освоили технологию СПИН, т.е. стали работать более умно, а в компании поощряется активность, т.е. больше бегать и т.п. 

4. Оформите запрос письменно, в виде ожидаемых измеримых результатов. Зачастую сам заказчик формулирует цель тренинга не в виде цифр, а в виде общих фраз - «Сделайте, чтобы у них глаза горели и клиенты были довольны». Такого рода постановка задачи, может быть свидетельством неверия клиента в возможности обучения или результат непрофессиональной работы специалиста продающего тренинги.

Вот типичный пример: не желая отказываться от работы с клиентом, даже если понятно, что он нуждается в других решениях, тренинговая компания предлагает обучение общего характера: развитие коммуникативных навыков (активное слушанье, навыки самопрезентации) или универсальных навыков продаж (работа с возражениями, завершение сделки). Заказчик соглашается с таким предложением, и тогда целями тренинга становятся  формирование навыка, передача знаний и т.п., а не улучшение измеримых результатов продаж.  Хотя и в этом случае возможны изменения результатов, но это уже не контролируемый, а спонтанный процесс.

5. Запросите у тренинговой компании доказательства того, что заявленные в программе темы приведут к изменению бизнес-показателя. Такими доказательствами может служить информация о том, что изучаемые технологии появились, как результат моделирования поведения лучших продавцов отрасли, факты изменения у тех, кто уже провел такие программы и т.п. Дело в том, что у каждого тренера есть собственные представления о том, что приводит к успеху в продажах. Откуда у него появились эти представления? Чаше всего они взяты из методологических тренингов и западной литературы по продажам. Очень мало компаний проводят собственные исследования, для определения того, что работает и нет в продажах. Поэтому так много добросовестно заблуждающихся тренеров учат продавцов премудростям 5 этапной модели продаж Е.К. Стронга, которая была разработана в 20 годах прошлого века. Конечно, любой порядок лучше хаоса и есть шанс, что и такая структуризация действий приведет к некоторым улучшениям, но согласитесь, что запланировать такой результат нельзя.  Пример из нашей практики:  проведя исследование того что, делают лучшие специалисты в телемаркетинге мы пришли к выводу, что только 3 технологии из 15, которым мы обучали на тренинге, действительно коррелируют с успехом.

6. Требуйте от тренера знания Вашего продукта хотя бы на уровне продавца-новичка. Есть особенность в обучении взрослых, связанная с избирательностью в восприятии информации. Участники тренинга постоянно фильтруют информацию на предмет ее соответствия реальности. Если информация воспринимается как приближенная к насущным проблемам, задачам, интересам, то она проходит фильтр и усваивается. Если информация кажется далекой от практической деятельности, она может пропускаться мимо. Особенно эти тенденции прослеживаются в среде таких ориентированных на практический результат профессий, как продажи. Поэтому-то так важно, что бы тренер обладал знанием продукта, конкурентов, тенденций рынка и т.п. Тогда все упражнения и примеры будут максимально приближены к ситуации участников. Это вызывает большее доверие, сокращает время усвоения, так как нет необходимости делать перевод с универсального языка или языка других продуктов на свой.

7. Обязательно встретьтесь с тренером до тренинга, чтобы спрогнозировать качество процесса, и оцените КПД встречи. Если вы чувствуете, что время было использовано оптимально - это косвенный признак того, что и на тренинге будет похожая ситуация. Определите, кто тренер - больше «бизнесмен» или «психолог»? Если вам нужен результат в виде изменений ищите бизнесмена».

8. Обсудите, какие инструменты организации и контроля работы продавцов нужно будет внедрить после тренинга, совместно с тренинговой компанией подготовьте это внедрение.

9. Подготовьте специалистов-продавцов к тренингу. Для этого покажите, как улучшение бизнес-показателей, на которые направлен тренинг, увеличат их зарплату, демонстрируйте участникам позицию абсолютной уверенности в полезности и эффективности тренинга, «продайте» идею обучения и дайте им возможность выбора участвовать или нет.

10. Уточните и полностью выполните все требования тренинговой компании к организации процесса. Это касается помещения, питания и т.п. Ведь можно потерять большую часть эффектов обучения, только из-за того, что тренинг проводится в душном офисе, где окна невозможно открыть из-за шума, идущего с улицы.

1. Сделайте так, чтобы непосредственный руководитель группы продавцов участвовал в тренинге и поддерживал основные идеи и подходы.

2. Освободите участников от других задач на время тренинга.

1. Потребуйте от тренинговой компании отчет о том, какие «установки» изменились у продавцов, что нужно поддержать, как способствовать переносу эффектов тренинга в практику.

2. Запросите от тренинговой компании рекомендаций по организации регулярных занятий по отработке полученных на тренинге навыков. Сами или с помощью тренинговой компании проводите такие занятия.

3. Постоянно отслеживайте прогресс и препятствия, мешающие правильно использовать изученные навыки. Для этого руководитель должен быть готов к совместным выездам, прослушиванию и анализу диктофонных записей встреч и телефонных переговоров и т.п.

4. В течение 1-2  месяцев после тренинга снимите или переложить часть задач с участников. В случае если ваши продавцы до тренинга выполняли свои планы на пределе возможностей - снизьте немного планы. Выделите специальное время и место для тренировки нового. Не повторяйте так часто встречаемую нами ситуацию: участник приходит с тренинга, и на него наваливаются срочные дела. Что он делает с новым? Откладывает до момента, когда будет посвободней, естественно это момент никогда не наступает, а постепенно и желание пробовать новое исчезает. Часто мы видим, что руководитель сразу после тренинга ожидает отдачи от участников, постоянно упрекает их, в том, что результата нет. И тогда специалисту проще вернуться к своему прошлому стилю работы, что бы, по крайней мере, давать привычный результат.

5. Все сотрудники компании и особенно руководство должны поддерживать пробы нового поведения участников тренинга. Поддержка такого рода проистекает из понимания того, что когда человек отказывается от старого стереотипа и пробует элементы нового стиля продажи, он чувствует себя неуверенно, ошибается и очень легко  скатывается к старым моделям поведения. Бывает, что у непосредственного руководителя продавцов пессимистические установки относительно возможности улучшения продаж. В этой ситуации он будет обесценивать все улучшения, объясняя их случайным стечением обстоятельств и фокусироваться на недостатках, подводя под них серьезные логические основания. Специалисты в таких условиях довольно быстро теряют мотивацию применять новое, т.к. все их усилия не замечаются, а промахи становятся предметом всеобщего внимания. Не допускайте таких ситуаций.

Понятно, что такого рода требования не так просто выполнить, да и продвинутые тренинги, которые нуждаются такой проработки, стоят недешево. Зачем нам такие сложности? - спросите вы. Мы ответим: оправдать это все можно только тем, что долгосрочный эффект, которые может дать хорошо подготовленное обучение продавцов, не сравним, по влиянию на объемы продаж, не с одним другим видом инвестиций.